海底捞2025年财报解析：稳中有忧，转型求变

海底捞2025年的发展态势，背后藏着双重压力，这从财报中的一系列数据就能清晰看出来。一方面，它的自营餐厅数量有所减少，从2024年的1355家降到了2025年的1304家，净减少了51家。



对于关店原因，管理层在财报里解释道，有85家自营餐厅要么是因为经营效果没达到预期被主动关掉，要么是因为商业地标搬迁、设施老化而挪了位置。但与此同时，2025年全年新开的自营餐厅只有79家，这也能明显看出，海底捞的扩张速度已经慢了下来。

另一方面，餐厅的整体翻台率也出现了下滑，从每天4.1次降到了3.9次，全国接待的顾客人次也比上一年减少了7.5%，落到了3.84亿人次。值得注意的是，翻台率的下滑在各个线级城市都有体现，没有例外：一线城市从每天4.0次降到3.9次，二线城市从4.1次降到3.9次，三线及以下城市也从4.0次降到3.9次。所有线级城市的翻台率最终都统一到了3.9次，这种情况在以往的财报里从来没有出现过。

2025年，海底捞的同店数量为1135家，这里的同店指的是2024年和2025年都连续营业300天以上的门店。这些老店的销售额也出现了下滑，从352.7亿元降到328.9亿元，同比下降了6.8%；单店平均每天的销售额也从85.2千元降到了79.5千元。有长期关注餐饮行业的分析师告诉虎嗅，这说明那些经营多年的老店，生意确实比巅峰时期差了，而不是单纯因为新开的门店分流了客流。

不过，在这些隐忧显现的同时，海底捞也在想办法缓解堂食的压力，推行了“一店一策”的差异化经营模式。到2025年底，已经累计完成了超过200家特色主题餐厅的改造，鲜切店、夜宵店已经覆盖了所有重点城市，亲子店、宠物友好店这类场景化门店，也有效提高了在存量市场的渗透率。

产品方面，海底捞采取的“全国+区域”双轮驱动策略也开始见效，整体人均消费微微涨到了97.7元，在一定程度上抵消了翻台率下滑带来的影响。

但仔细看就会发现，自营餐厅的人均消费虽然从97.5元涨到97.7元，增幅只有0.2%，几乎可以忽略不计。一、二、三线城市的人均消费基本没什么变化，只有港澳台地区从199.7元小幅降到了198.4元。其中，一线城市的人均消费虽然高达105元，但同店销售额下滑得最明显，从61.68亿元降到58.04亿元，这也反映出一线城市餐饮市场的竞争已经到了白热化的程度。

前面提到的那位分析师表示：“海底捞的人均消费已经连续三年停留在97到98元之间，这说明它不敢轻易涨价。在现在的消费环境下，火锅行业的竞争太激烈了，一旦涨价，很可能会流失大量顾客。”

加盟模式与红石榴计划：既是机遇也是挑战

在堂食业务进行调整的阶段，2025年海底捞财报里最明显的结构变化，就是加盟餐厅数量的大幅增加——从13家涨到了79家。这一年里，新开了21家加盟店，还有45家原本的自营餐厅改成了加盟店，这算是海底捞对加盟模式的一次试探性加码。

海底捞是2024年3月正式开放加盟的，到2024年底，加盟店也只有13家。仅仅一年时间，这个数字就增长了6倍。加盟业务带来的收入有2.7亿元，占总收入的0.6%。虽然占比还比较小，但增速非常惊人，比上一年的1670万元增长了15倍。

财报显示，45家门店从自营转为加盟，通过加盟模式盘活这些门店，确实能减轻总部的管理成本和运营压力，但与此同时，这些门店也不再为总部贡献自营收入。这也是海底捞自营餐厅经营收入从404亿元降到375亿元（下降7.1%）的一个重要原因。

“红石榴计划”是海底捞2025年的另一项重点工作。到2025年底，集团已经运营了20个子品牌，共有207家餐厅，这些其他餐厅的经营收入从4.8亿元涨到了15.2亿元，同比增长了214.6%，这是一个值得肯定的成绩。这种多元化布局，也能在一定程度上抵消主品牌增长乏力带来的风险。

不过，自从2022年8月正式启动“红石榴计划”以来，海底捞的这副“副牌”虽然一直受到关注，但始终没有太大的起色。至于发展缓慢的原因，不管是公司内部还是外部，都有不少声音认为，红石榴计划其实更像是一种“员工福利”——公司鼓励员工用公司的钱创业，不用因为担心赔钱而放弃好的项目想法。“如果内部是这种创业心态，最终的效果自然不会太理想。”

根据海底捞最新财报，为了进一步推动创业项目的协同发展，公司重新梳理了“红石榴计划”的规则，推出了“掌勺人”和“百姓餐厅”双体系。在孵化机制中，“掌勺人”体系主要聚焦于员工自主创业，而“百姓餐厅”体系则更偏向于总部主导的策略。通过这种方式，既能激发内部员工的创业潜力，也能通过“百姓餐厅”模式实现多品类、多层级的市场覆盖。

那位分析师也表示：“多品牌运营对企业的组织能力是很大的考验。海底捞在火锅领域的组织能力是毋庸置疑的，但跨品类运营就不一样了，从火锅延伸到海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅等赛道，这些领域的竞争逻辑和火锅完全不同。”

这种模式本质上是一种“内部赛马”机制，但最终能不能真正孵化出第二个增长曲线，还需要时间来验证。

外卖业务：2025年最大的亮点

在海底捞2025年的所有业务指标中，外卖业务的表现可以说是一枝独秀，格外亮眼。

外卖业务收入从12.5亿元涨到了26.6亿元，同比增长了111.9%，占总收入的比重也从2.9%提升到了6.1%。财报中解释，这主要得益于“下饭菜”业务的快速增长。所谓“下饭菜”，是海底捞专门针对外卖场景推出的子品牌，主打一人食、小份菜等适合外卖的产品。

但更值得注意的是，外卖业务的增长背后，是投入的不断增加。财报中“其他开支”一项里，与外卖业务相关的推广和支持费用增加了2.94亿元。这意味着，外卖业务的高增长并不是凭空来的，而是靠大量投入换来的。

一位消费赛道的投资人告诉虎嗅：“外卖是海底捞2025年财报里唯一让人眼前一亮的部分，它证明了海底捞的供应链能力和产品研发能力，不仅能支撑堂食，还能延伸到堂食之外的场景。但关键问题是，外卖业务的利润率能不能达到堂食的水平？财报里并没有单独披露这一数据。”

成本与员工：喜忧参半的变化

2025年，海底捞的原材料及易耗品成本从162.1亿元涨到了175.3亿元，占收入的比重也从37.9%上升到40.5%，提高了2.6个百分点。

这是成本端最明显的变化，财报中给出了两个原因：一是海底捞餐厅经营之外的业务（比如外卖、多品牌）收入占比上升，二是为了提升顾客体验，优化了菜品结构。

前者不难理解，外卖、多品牌等业务的毛利率可能比主品牌的火锅业务要低；后者则意味着海底捞在菜品上也开始“内卷”，比如推出鲜切系列、按时令更新菜品等举措，本质上都是用更高的成本来换取更好的顾客体验。

相对而言，员工成本有了小幅下降，从141.1亿元微降到140.7亿元，占收入的比重也从33.0%降到32.6%，这是一个积极的信号。在翻台率下降的情况下，员工成本占比没有上升，说明员工的工作效率有所提高。但也要注意到，到2025年底，海底捞的员工总数为125620人，比2024年底的约13万人（根据2024年报推算）有所减少。

前述分析师表示：“员工成本下降可能有两个原因，一是门店数量减少，需要的员工自然也少了；二是自动化排班等数字化手段的应用，提高了人效。海底捞2025年重点推进的‘智能中台’项目，在自动排班、库存管理等方面的应用，确实有可能带来员工效率的提升。”

张勇重掌CEO：转型关键期的战略加码

2026年1月13日，也就是财报发布前两个月，海底捞宣布了一项重大人事调整：创始人张勇重新担任CEO，原CEO苟轶群卸任。

这个时间点非常耐人寻味。张勇上一次担任CEO还是2018年海底捞上市之前，之后的几年里，海底捞经历了快速扩张、2021年关闭300家门店的“断臂求生”、2022年杨利娟接任CEO、2024年苟轶群接棒等一系列变化。如今，创始人重新出山，显然是希望能带领公司走出当前的困境。

财报中披露的组织架构变革——前台（负责市场攻坚）、中台（负责智能战略）、后台（负责基石业务）的“前中后台”协同体系，以及“餐饮生态智能中台”的建设，都指向一个方向：海底捞正在从过去的“极致服务驱动”，转向“技术驱动+多品牌协同”的集团化运营模式。

那位分析师认为：“张勇重新担任CEO，说明董事会认为，当前这个阶段，需要创始人的战略定力来把握方向。”

十字路口的海底捞：转型成败看2026

翻台率下降、同店销售额下滑、门店净减少……这些数据都指向一个结论：海底捞的主品牌可能已经触及了增长的天花板。

2025年的中国火锅市场，竞争格局已经发生了深刻变化。各种“新派火锅”在细分领域不断抢占市场份额；而以锅圈食汇为代表的“在家吃火锅”模式，也在外卖和零售端分流了不少顾客。

面对这样的市场环境，海底捞提出了“不一样的海底捞”策略，改造了超过200家主题餐厅，比如鲜切店、夜宵店、亲子店、宠物友好店等。

业内人士分析：“这是一条正确的路，但难度很大。海底捞过去成功的核心是‘标准化’，不管在哪个城市，吃到的海底捞味道、感受到的服务都差不多；但现在要做的是‘差异化’，每个门店都要有自己的特色，这需要完全不同的组织能力。这200家主题餐厅到底能不能真正形成品牌影响力，还是只是吸引眼球的噱头，还需要持续观察。”

财报中反复提到的“餐饮生态智能中台”，是海底捞面向未来的核心战略。这个中台的核心逻辑是，把海底捞三十多年来积累的运营经验、服务标准和产品逻辑，进行数字化建模，再通过AI算法实现自动排班、智能化要货、精准库存管理等功能。

如果这个战略能够顺利落地，它的意义不仅仅是降低成本、提高效率，更重要的是能为多品牌扩张提供“可复制的底层能力”。

前述投资人表示：“海底捞最大的资产不是那1300多家门店，而是三十多年来积累的运营数据和管理经验。如果这些能力能够‘打包’成中台能力，输出给旗下的新品牌，甚至对外赋能给其他餐饮企业，未来的发展空间会大很多。”

但目前来看，这个战略还处于“初步实现”的阶段，什么时候能真正产生实质性的贡献，还是个未知数。

总的来说，海底捞2025年的表现可以用“稳中有忧”来概括。对于投资者而言，海底捞正处在一个关键的“十字路口”：是继续坚守主品牌的“极致服务”优势，还是全力押注多品牌和数字化转型，寻找新的增长曲线？

从财报释放的信号来看，海底捞选择了后者。但这次转型能不能成功，主要取决于三个核心因素：智能中台的建设进度、多品牌矩阵的孵化效率，以及加盟模式对品牌价值的实际影响。

张勇重新出山担任CEO，在某种程度上，就是对这个转型期的“加码”。创始人亲自带队，意味着海底捞已经意识到，这不是一次普通的经营调整，而是一场关乎公司未来的战略重构。

2026年，将是检验这次转型成效的关键一年。