美团内部大变革：工程师最常按的Tab键，藏着AI转型的密码

现在美团内部，工程师们电脑最左边的Tab键，成了他们每天按得最多的一个键。背后的原因很简单——2026年开年以来，美团正在全力推进内部全面AI化，这场变革已经渗透到了技术工作的每一个环节。



3月中旬，一位美团技术中层向虎嗅透露，早在2025年底，美团新写的代码里，AI生成的比例就已经接近52%；而到了2026年一季度结束，这个数字已经涨到了近60%。

他所在的核心业务技术部门，超过95%的代码工作都靠一款叫CatPaw的工具完成。这款工具是美团自己研发的AI编程软件，和我们知道的Cursor、字节的Trae、阿里的通义灵码功能类似，但有个特别之处——它不局限于美团自己的LongCat大模型，还能兼容其他多种模型，甚至包括竞争对手公司的产品。

这位技术人员说，现在他工作的每一步都离不开CatPaw，从写代码到检查代码，全程都有AI辅助。“写代码的时候，CatPaw会实时给提示、自动补全，按一下Tab键就能快速用上AI推荐的代码，所以这个键现在成了我最常用的键。”

这小小的Tab键，正是美团内部被AI引发的“深层变革”的一个缩影。2026年，美团把“用AI提高工作效率”当成了核心目标之一，具体思路主要有三点：一是用AI减少重复劳动，不光是写代码，还包括用无人机、无人配送车，提高复杂场景下的配送效率；二是靠AI梳理业务流程，减少内部内耗；三是打造适合AI生态、效率更高的组织文化。

美团之所以这么急于推进AI转型，不光是因为AI浪潮的影响，更因为外卖等核心业务的竞争已经到了白热化阶段。

3月26日，美团发布了2025年第四季度和全年的业绩报告。报告显示，2025年四季度，外卖大战打得最激烈的时候，美团收入同比增长4.1%，达到920.96亿元，但经营亏损却有160.74亿元，而去年同期还是盈利66.93亿元。

从全年来看，2025年美团总收入同比增长8.1%，达到3648.55亿元，但经营亏损高达250.41亿元；反观2024年，全年还盈利368.45亿元。

美团之所以“赚得多、亏得也多”，最主要的原因就是外卖大战的拖累——它被拖进了一场需要持续砸钱才能维持竞争力的持久战里。数据显示，2025年美团“核心本地商业”板块的经营亏损率是2.6%，亏损了69.04亿元，而2024年这个板块还盈利524.15亿元。

除了外卖竞争，AI研发的高额投入也拉低了利润。美团财报显示，2025年研发投入达到260亿元，比上一年增长了23%。

值得注意的是，外卖大战和AI投入，现在依然是决定美团利润和未来走向的关键，市场对美团的态度也深受这两个因素影响。3月25日，也就是美团发布财报前一天，美团股价一度上涨13%，主要是因为市场对美团的AI业务、出海业务抱有期待，再加上当时有消息说外卖大战可能会降温。但财报发布后，3月26日美团股价就下跌了3.67%，核心原因是市场意识到，短期内美团在外卖和AI上的成本压力不会减轻，市场竞争也不会有根本性变化，亏损的趋势可能还会持续。

虎嗅独家了解到，2025年四季度，美团核心管理层曾对2026年的竞争态势做过预判：第一，主要竞争对手可能会因为市值等因素，更急于看到外卖业务和核心业务的投入回报；第二，和对手的竞争不只是外卖这一个业务的比拼，而是要站在“AI重构行业”的角度全面布局，2026年拼的是整体实力；第三，外卖和即时零售是美团的基本盘，不可能放弃，但竞争对手可能会在2026年重新考虑这两块业务的投入比重。

简单来说，美团的思路就是：先扛住对手的进攻，尽量保住较高的市场份额，同时加快整体业务的AI转型，等时机变化——比如对手减少投入、宏观政策调整等，再重新扩大优势。

虎嗅认为，这里有一个“不可逆转的底线”：如果美团的市场份额降到某个水平以下，行业格局可能会彻底改变，用户的新习惯和新认知一旦形成，处于守势的美团就很难再夺回失去的份额。

易观分析2025年四季度的数据显示，按成交额计算，目前美团和淘宝闪购的市场份额分别是45%和45.2%，也就是行业里常说的“1:1持平”。虽然美团不认可这个比例，认为自己在高客单价市场依然有明显优势，但数据背后的趋势很明确：淘宝闪购等对手已经抢走了美团不少核心份额。如果短期内没有有利时机出现，美团可能会从领先者变成追赶者，甚至越过那个“不可逆转的底线”。

为了应对这个困境，美团正在想尽办法破局。2026年一季度，美团试图通过收购快速增强实力，2月份就以7.17亿元收购了叮咚买菜的中国境内业务。另外据虎嗅了解，美团将在二季度重点发力大学等关键场景，以及日百等品类，进一步巩固市场竞争力。

好消息是，王兴已经意识到，大战本身不是美团的核心问题，而是让美团暴露自身问题的机会。2026年一季度，美团在内部做了一系列调整，重点推进提效和AI化。这或许就是2025年一整年，美团最深刻的收获：对手是谁并不重要，自身的实力才是根本。

提效+聚焦：美团的内部革新

虎嗅了解到，2026年以来，美团内部的进化围绕两个关键词展开：提效和聚焦。提效不只是用AI工具，还包括流程和组织文化的改革。

最明显的变化就是审批流程简化了。美团把非核心的决策权，更多下放到了业务负责人手里，改变了以前多层级审批的模式。比如日常业务的小额费用审批、非重大的业务策略调整，还有一定范围内的人员升职、调岗，都不用再层层上报。

简单说，美团就是想让一线做事的“指挥官”，有更多的自主权和灵活度，能更快地应对市场变化。至于重大决策和大额开支，美团依然保持S-Team闭门会议的决策模式，但流程也比以前精简了不少。和2024到2025年相比，现在提交到S-Team会议上的项目，只有以前的60%以内，大部分中小事项的决策权都被下放了。

和流程简化同步推进的，是AI化的落地。美团把AI化拆解到了每个业务单元，集团层面负责提供工具、平台和统一规范，但具体怎么用、用哪些工具和模型，业务单元有很大的自主权。

这也延续了美团一贯的务实风格：集团考核业务单元，只看最终结果，不纠结过程。这种务实的放权，本质上都是为了提高效率，通过AI工具和更灵活的组织体系，让整个公司跑得更快。

除了提效，美团还在做“聚焦”——除了核心本地商业，把资源集中到AI和出海两个方向，而且在这两个方向上进一步收缩，集中力量办大事。

首先是决策体系的调整。2025年10月，美团扩大了S-Team的规模，从原来的6人增加到8人，新增了肖飞（负责软硬件服务）和仇广宇（负责以Keeta为核心的国际业务）。

调整后，S-Team的分工更明确，重点聚焦AI和出海两大方向，具体分工如下：王兴（创始人、CEO）负责公司整体战略，近期重点关注AI和出海；穆荣均（联合创始人、高级副总裁）负责公司事务、技术治理等；王莆中（高级副总裁、核心本地商业CEO）负责核心本地商业，整合到家、到店、平台、基础研发等业务；陈少晖（高级副总裁、CFO）负责财务、战略规划、投资并购；郭万怀（高级副总裁）负责食杂零售，整合快驴、小象超市等；李树斌（高级副总裁）负责美团平台、点评事业部；肖飞（副总裁）负责软硬件服务；仇广宇（副总裁）负责Keeta和国际化业务，包括中国香港、沙特、巴西等市场。

在这个架构下，每个S-Team成员都负责一个或多个核心板块，通过定期会议实现高效协同，美团的资源也进一步向这些核心板块集中。

其次，在AI和出海这两个新方向上，美团2026年比2025年更聚焦。在3月26日的财报会议上，王兴明确表示，美团不会做“词元工厂”（词元即Token）。“从2023年初开始，美团在资本支出和AI人才上投入了很多，除了有云计算业务的企业，美团在AI上的投入规模，大概率是国内企业里最大的，而且已经坚持了三年多。”

虎嗅了解到，美团的AI布局，核心是围绕自身业务展开的。软件层面，通过自研的LongCat基座大模型和一系列Agent产品，实现美团APP内部功能的AI化；硬件层面，重点发力无人机、无人配送车，还通过投资布局具身智能领域——这些都被认为会从根本上改变美团的配送技术和商业模式。

在王兴看来，美团参与的AI竞赛，目标是打造“AI超级入口”，它不一定是聊天机器人，但一定要有实用价值。“关键是能精准理解用户需求，并且高效完成任务。”

出海方面，美团也在收缩聚焦：优先把资源投入到中东海湾地区和南美巴西等市场，场景上重点做外卖和即时零售业务。而且按照王兴的规划，无论是AI、出海还是核心本地商业，关键是通过AI实现全面打通和协同。比如出海业务，美团不会把国内的传统模式直接复制到中东、巴西，而是把AI化的新产品、新工作方式带到这些新兴市场。

心腹之患未消，变革仍需时间

虎嗅了解到，2026年初，美团高层对2025年（尤其是下半年）的工作做了深刻复盘，他们意识到，2025年的激烈竞争，提前暴露了美团自身的很多问题。

“说到底，美团最大的敌人不是阿里，也不是京东，而是它自己。”一位熟悉美团的人士透露了一个细节：2025年外卖大战最激烈的时候，有个业务子单元，在整个板块都在主打性价比、想尽办法降价抢市场的时候，居然策划了一系列变相增加商家成本的营销活动，最后被内部叫停了。

还有人透露，现在AI编程在美团普及后，有个业务小组为了快速出成果，竟然把开源社区的产品改了改就拿来用，敷衍了事。

这些小事，在2025年外卖大战的压力下，成了美团内部问题的“缩影”，也引发了王兴等人的深度思考。3月份，王兴通过内部沟通，要求美团“去登味”（即打破信息壁垒），本质上就是希望提高内部信息的透明度和流转效率。虎嗅了解到，王兴明确鼓励一线员工通过内部平台直接向决策层反映问题，美团也为此新增了多个和高层互动的渠道。

与此同时，美团也开始反思过去多年奉行的“务实”和“结果导向”——到底什么才是更健康、更科学的结果导向？现在，GMV、订单量等规模数据，已经不是美团最看重的指标了，取而代之的是每个业务单元的可量化健康指标，比如用户满意度、单位时间有效产出、可持续的真实投入回报、问题解决率等。

但这些改变，不是靠一纸命令就能快速实现的，还需要时间。比如直到现在，美团内部的绩效制度依然实行“末位制”——每个最小的业务小组，考核周期内必须有至少一个人被评为最低绩效。有多位在2025年四季度和2026年一季度被评为末位的美团一线员工和中层，向虎嗅表达了不满。

“其实AI时代，完全可以用AI来客观衡量每个人的工作产出，现在的绩效还是靠人打分，人为因素太多。如果你和项目负责人关系一般，很容易就被评为末位。”一位吐槽的员工表示，他认为美团的AI化，应该用AI推动集团进行一场更深层次的改革。

或许，这才是美团当前最大的考验：它没有时间安安静静地慢慢改革，必须在和阿里、京东、字节等对手的持续竞争中，完成自我革新；而这场革新，真正的对手不是这些互联网巨头，而是过去十多年里形成的“旧美团”。

而新美团的诞生，就藏在每一位美团工程师电脑最左侧的Tab键里——它需要在这场AI浪潮中，完成技术、组织、文化、认知的全面进化。